2017年，一個論壇邀請我發(fā)言，得知我的這個主題之后，居然說：“穆博士，有三個嘉賓的演講都是這個主題……”但相對于大家對于趨勢的一致認(rèn)同，我并不認(rèn)為業(yè)界在理念上已經(jīng)達(dá)成了共識。我要談的“讓HR推動經(jīng)營”，可能和大家想的并不一樣。
 

01

對HR的詛咒

從未有人認(rèn)為人力資源管理職能是多余的，但也從未有人認(rèn)為HR已經(jīng)讓人足夠滿意。道理很簡單，商業(yè)世界邏輯迭代，作為后臺職能部門，都是“被動進(jìn)化”的。殘酷的進(jìn)化論中，必然都會淘汰掉那部分不適應(yīng)新邏輯的人。

不妨看看隔壁的財務(wù)部。同樣作為后臺職能部門，他們顯然更能感受到經(jīng)營的壓力，也更早進(jìn)化，而他們的進(jìn)化規(guī)律可能給我們帶來一些啟示。

有意思的是，HR們對于這個鄰居好像一直都不太關(guān)注，甚至還一直有些“瞧不上”的意味。其實(shí)大可不必：一方面，他們幾乎經(jīng)歷過HR們經(jīng)歷的一切，我們可以發(fā)現(xiàn)點(diǎn)什么;另一方面，我下面會談到，在未來，財務(wù)和人力兩個職能也是友非敵。

1996年，在回應(yīng)《財富》專欄作家托馬斯.斯圖爾特《炸掉你的人力資源部》一文時，人力資源管理大師戴維·尤里奇強(qiáng)調(diào)“不應(yīng)該討論人力資源管理有沒有價值，而應(yīng)該討論人力資源管理如何創(chuàng)造價值”。

在這個立論基礎(chǔ)上，他提出了人力資源部門的“三支柱模型”，認(rèn)為人力資源部應(yīng)該分拆為專家中心(COE)、共享服務(wù)中心(SSC)和業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)。

感謝尤里奇，這個前瞻性的觀點(diǎn)改變了高高在上的HR們，無數(shù)HR作為業(yè)務(wù)伙伴(BP)開始下沉到業(yè)務(wù)中，而這一模型也成為HR們貼近業(yè)務(wù)的底層邏輯。

事實(shí)上，這并非尤里奇教授的神來之筆、信手拈來的獨(dú)創(chuàng)。看看隔壁的財務(wù)職能，早在20世紀(jì)80年代，福特就已經(jīng)建立了全球第一個財務(wù)共享中心，將財務(wù)部拆成了類似三支柱的形態(tài)。

其中，財務(wù)中部形成了類似專家中心(稱為管理會計職能)和共享服務(wù)中心的職能劃分，而另外一些財務(wù)人員則作為“委派人員”進(jìn)入到各個業(yè)務(wù)單元。在尤里奇教授第一次提出三支柱模型的90年代，財務(wù)部門的拆分已經(jīng)讓人眼花繚亂。

這種拆分的結(jié)果如何?幾乎和人力資源職能拆分之后的遭遇一模一樣。除了共享服務(wù)中心通過業(yè)務(wù)流集約，的確實(shí)現(xiàn)了對于常規(guī)業(yè)務(wù)的規(guī)模處理，提高了效率，降低了成本，專家中心和業(yè)務(wù)伙伴(委派財務(wù))被推到了“煉獄”。

由于兩種財務(wù)人員都需要切換到經(jīng)營思維(財務(wù)上稱為管理會計)，而大多專家中心的財務(wù)人員依然充當(dāng)頂層秩序管控者，大多業(yè)務(wù)伙伴的財務(wù)人員依然充當(dāng)政策警察，這引發(fā)了高管層和業(yè)務(wù)部門的強(qiáng)烈不滿。

于是，不能適應(yīng)的人員大量離開，業(yè)界經(jīng)歷了一次殘酷的洗牌。

為什么不能轉(zhuǎn)型呢?這是個好問題，我也曾多次問過擔(dān)任CFO職位的朋友們。

他們的回答異常統(tǒng)一：“管理會計要懂業(yè)務(wù)、懂生意呀，不是光會看財報就可以的。”

言下之意，核算會計和管理會計完全是兩個境界，好比駕駛馬車和機(jī)動車之間的區(qū)別，財務(wù)從業(yè)者們要跨越的，有可能是“天塹”。

看到了嗎?這樣的場景是不是似曾相識?將人力資源職能拆分成三支柱，遇到的問題幾乎是一模一樣。當(dāng)我們需要這類后臺職能部門貼近業(yè)務(wù)，交付經(jīng)營成果，就必然會在部門的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上把“管控(秩序)”變?yōu)?ldquo;支持(經(jīng)營)”，并把其中一塊人員推向業(yè)務(wù)單元，成為業(yè)務(wù)伙伴。

但是，這類人員如果不懂業(yè)務(wù)，不懂生意(經(jīng)營)，根本就會無所適從。而一旦你要求他們懂得業(yè)務(wù)和生意，人家反問一句：我要是懂得這么多，我為什么不去當(dāng)CEO?

所以，這種趨勢極有可能是個“詛咒”，以至于我曾不止一次悲觀地預(yù)言：“只有20%的HR能在這次轉(zhuǎn)型變革中一飛沖天，而剩下的只會淪落到與APP(辦保險、發(fā)工資的to B類互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品)搶飯吃，越來越失去價值，價格被壓到最低。”

02

從后臺到業(yè)務(wù)和生意

HR們對于企業(yè)倒逼自己的抱怨和財務(wù)人員的抱怨何其相似，不同在于，一部分財務(wù)人員還真通過自我提升走到了CEO的崗位，而對于HR來說，CHO似乎就是天花板了。

如果說財務(wù)人員可以憑借“懂業(yè)務(wù)”和“懂生意”脫穎而出，HR們憑什么不可以呢?其實(shí)，仔細(xì)研究你會發(fā)現(xiàn)，財務(wù)人員“打通任督二脈”的方式具有天然的優(yōu)勢，這種優(yōu)勢可能是HR天然不具備的。

不妨思考一下日常的工作場景。設(shè)想一下，老板只有5分鐘時間，5分鐘之后馬上需要出發(fā)趕往機(jī)場，否則就會誤機(jī)，耽誤重要行程。此時，一位CHO和一位CFO同時有“要事”向老板匯報，不考慮特殊情況，老板會選擇先聽誰的?答案顯而易見，老板先驗(yàn)性地認(rèn)為，CFO那里會更可能有急事。

不妨再借用一個經(jīng)典的管理工具——平衡記分卡。財務(wù)維度是最終產(chǎn)出的結(jié)果，而依次往下才是客戶維度、流程維度、成長與發(fā)展。財務(wù)部門落在最上面，似乎與財務(wù)最有關(guān)聯(lián)，而人力資源部落在最下面，對成長與發(fā)展負(fù)責(zé)。老板最關(guān)心財務(wù)結(jié)果，你說成長與發(fā)展這個維度是基石，沒錯，但老板都是現(xiàn)實(shí)主義者，往往習(xí)慣先關(guān)注結(jié)果，再關(guān)注基石。

其實(shí)，財務(wù)人員的真實(shí)境遇可能并沒有那么好。他們也一直希望成為溫控器而不是溫度計，所以，除了呈現(xiàn)經(jīng)營結(jié)果，他們一直希望能夠更深層次地影響經(jīng)營結(jié)果。

但要插入影響業(yè)務(wù)何其艱難?越往下走，他們會發(fā)現(xiàn)自己深入了HR們的領(lǐng)域。所以，管理會計中才會有一個最重要的分支叫做“責(zé)任會計”，探討的正是如何將經(jīng)營責(zé)任下沉到最小的業(yè)務(wù)單元。想想，這和現(xiàn)在組織轉(zhuǎn)型中提到的激活個體、讓人人都是自己的CEO，有什么區(qū)別?

同樣，HR們嘴上不說(說出了風(fēng)險太大)，但也希望帶來經(jīng)營結(jié)果。

他們對人員進(jìn)行招聘、任用、培養(yǎng)、考核激勵，正是希望每個人都有機(jī)會干、有能力干、有意愿干，這樣的結(jié)果自然就是經(jīng)營業(yè)績的提升。所以，HR們大多會感嘆：績效管理是人力資源管理中的“圣杯”，因?yàn)椋@才是最接近生意結(jié)果的。

財務(wù)人員解決了“責(zé)任會計”問題了嗎?沒有。HR們解決了“績效管理”問題了嗎?也沒有。

至今，這兩個領(lǐng)域依然是這兩個職能最大的短板，當(dāng)然，也可能是最大的機(jī)會。于是，大家遙望對岸的彼此，偶爾覺得觸手可及，但似乎又永遠(yuǎn)遙不可及。

財務(wù)職能和人力資源職能之間相隔了什么?回到平衡積分卡，其實(shí)，相隔的就是“客戶維度”和“流程維度”，而前者與生意有關(guān)，后者與業(yè)務(wù)有關(guān)。要兩類人員懂生意和懂業(yè)務(wù)，實(shí)際上就是要他們把平衡積分卡的的邏輯打通，的確，這是對于CEO的要求。

合不合理?這個問題很無知，回到生意的邏輯，只要出價合理，那么這個要求就合理。2017年至今，我已經(jīng)接觸到3家企業(yè)對于HRD以上的職位給出了1000萬以上的年薪。這還不夠?錢，企業(yè)愿意出，但HR們能頂上企業(yè)的要求嗎?

其實(shí)，并不是到今天老板們才提出這類要求，不少先鋒企業(yè)早就在倒逼HR們開始進(jìn)化。

在華為，任正非在華為飛速狂奔的過程中，一直強(qiáng)調(diào)“兩流一效”，即高收入流、高現(xiàn)金流、高人效(人力資源效能)。所以，在某段時間，即使華為的經(jīng)營數(shù)據(jù)超過了愛立信，但人效不高，他依然不滿。

海爾更進(jìn)一步，張瑞敏早就自己定義了兩類評價戰(zhàn)略損益的工具——顧客價值表和共贏增值表，并通過二維點(diǎn)陣將戰(zhàn)略損益下沉到每個小微(類似經(jīng)營體的高度自治的組織)，其實(shí)，他關(guān)注的是小微的“團(tuán)隊(duì)效能(人效的一種表現(xiàn)形式)”。

03

人力資源經(jīng)營與管理會計

人力資源經(jīng)營最大的支點(diǎn)是人效。什么是人效，說簡單點(diǎn)，就是人力資源這門生意的投產(chǎn)比。

具體來說，就是將經(jīng)營的責(zé)任下沉到事業(yè)部、部門、團(tuán)隊(duì)、個體，看看對不同人力的投入是否產(chǎn)出了相應(yīng)效果。經(jīng)營責(zé)任表現(xiàn)為財務(wù)結(jié)果，事業(yè)部、部門、團(tuán)隊(duì)、個體是人力單位，而財務(wù)結(jié)果除以人力單位，就是我們所謂的“人力資源效能指標(biāo)”。

而這，實(shí)際上就是管理會計和績效管理的終極要求，即管理和激發(fā)“人的產(chǎn)出”。

無論從平衡記分卡的邏輯，還是從常識上都可以發(fā)現(xiàn)，人效指標(biāo)是超前指標(biāo)，而財務(wù)指標(biāo)是滯后指標(biāo)。

所以，HR們可能有更好的機(jī)會，能夠影響經(jīng)營結(jié)果。另外一個證據(jù)來自我創(chuàng)立的勝宴私董會，從2016年創(chuàng)立以來，我們開展了近20次私董會和戰(zhàn)略會(企業(yè)的內(nèi)部高層私董會)活動，每次提出的問題不同，但到了最后，80%的解決方案都與人力資源職能有關(guān)的。例如，某企業(yè)的深度分銷系統(tǒng)不能滲透到客戶端，出貨能力不強(qiáng)，討論到最后，問題變成了如何激發(fā)市場(marketing)團(tuán)隊(duì)的問題。

無論是自建分銷系統(tǒng)，還是“外掛”分銷系統(tǒng)，都涉及到如何設(shè)計出貨后利益分享的規(guī)則。從財務(wù)上看，這是個管理會計問題，但很難下沉下去，從人力資源上看，這是個績效管理問題，如果不采用傳統(tǒng)陳舊的KPI方法，尚且可解。

于我這種學(xué)者和企業(yè)顧問而言，在這個時代，最大的存在感和意義感就是推動HR們跨越過這條(生意和業(yè)務(wù)的)鴻溝。但我發(fā)現(xiàn)，HR們看似手握考核工具的“殺器”，實(shí)則工具早已過時。在這種傳統(tǒng)的工具里，他們緊盯事業(yè)部、部門、團(tuán)隊(duì)、個人的職責(zé)，用KPI來進(jìn)行僵化的考核，而不管這些人力單位對于經(jīng)營的貢獻(xiàn)。

現(xiàn)實(shí)是，要將這種職責(zé)和經(jīng)營貢獻(xiàn)相聯(lián)系，就必須將企業(yè)的“生意邏輯”透過“業(yè)務(wù)邏輯”分解到“人力單位”，也就是說要關(guān)注人效。如果不理解管理會計的精髓，這個事情就根本無從說起。

首先是要理解生意邏輯。

企業(yè)的生意究竟是基于研發(fā)優(yōu)勢、供應(yīng)鏈優(yōu)勢、生產(chǎn)優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢?他們面臨的市場力量不同，邊界也不同，關(guān)注的財務(wù)指標(biāo)自然也不一樣。在研發(fā)、市場、品牌上有優(yōu)勢的企業(yè)關(guān)注毛利潤;而在供應(yīng)鏈和生產(chǎn)商具有優(yōu)勢的企業(yè)關(guān)鍵在于上量，他們更關(guān)注營收或出貨量。

企業(yè)的生意究竟是主打低成本，還是主打差異化?前者是高周轉(zhuǎn)、低毛利，關(guān)注周轉(zhuǎn)率;而后者是低周轉(zhuǎn)，高毛利，關(guān)注毛利率。企業(yè)的發(fā)展階段是處于產(chǎn)業(yè)的初生期、成長期、成熟期還是衰退期?初生期和成長期關(guān)注營收，需要擴(kuò)規(guī)模、占地盤;成熟期關(guān)注毛利潤，因?yàn)槭袌龈窬忠呀?jīng)形成，要回歸理性;衰退期關(guān)注凈利潤，因?yàn)槠髽I(yè)已經(jīng)做好姿態(tài)要戰(zhàn)略性推出了，必須精打細(xì)算。類似的邏輯還很多，例如，從不同的客群、營銷方式來分析企業(yè)關(guān)注的財務(wù)指標(biāo)。

這里面，已經(jīng)不僅僅是要了解市場營銷的問題，還要了解戰(zhàn)略管理、生產(chǎn)管理、研發(fā)管理、供應(yīng)鏈管理……因?yàn)椋馐嵌嗑S的。當(dāng)然，財務(wù)人員靠近市場，在這方面可能更有優(yōu)勢。

其次是要理解業(yè)務(wù)邏輯。

這即是關(guān)注企業(yè)各大職能如何組合到一起，實(shí)現(xiàn)商業(yè)結(jié)果的問題。企業(yè)究竟是基于流程的，還是基于分工的?前者需要強(qiáng)大的流程管理工具來實(shí)現(xiàn)協(xié)同，主要關(guān)注節(jié)點(diǎn)是否按下一環(huán)節(jié)需要的交付標(biāo)準(zhǔn)完成工作;而后者需要清晰的橫向分工和縱向授權(quán)來實(shí)現(xiàn)協(xié)同，主要關(guān)注崗位是否按照職責(zé)完成工作。

有的企業(yè)在流程管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算，這就需要細(xì)分每個環(huán)節(jié)的貢獻(xiàn)，HR們就要深摳每個環(huán)節(jié)的成本發(fā)生和價值創(chuàng)造;有的企業(yè)直接按照用戶和產(chǎn)品為單位將不同職能并聯(lián)到一起，這就需要一手進(jìn)行分配計量(測算每個職能模塊的分配比例)，一手進(jìn)行投后管理(即由于并聯(lián)之后充分授權(quán)，需要監(jiān)控節(jié)點(diǎn)的經(jīng)營狀況)。

這里面也是一套復(fù)雜的邏輯，也是要求“多面手”才能駕馭。這類多面手一是要了解業(yè)務(wù)，二是要了解組織，三是要了解價值衡量(考核)。就一門生意來說，如何為其構(gòu)建業(yè)務(wù)系統(tǒng)，說簡單點(diǎn)，至少要能說清楚這個業(yè)務(wù)系統(tǒng)要分幾個部門吧。當(dāng)然，HR們靠近組織，在這方面可能更有優(yōu)勢。

最后是要理解效能邏輯。

當(dāng)我們把“生意”需要關(guān)注的“財務(wù)指標(biāo)”下沉到“業(yè)務(wù)”需要關(guān)注的“人力單位”，一個個人效指標(biāo)就形成了，而這就是推動經(jīng)營的鑰匙。

有的時候，從生意邏輯和業(yè)務(wù)邏輯都是通的，但一旦進(jìn)入效能邏輯就會出現(xiàn)矛盾，即人力單位無法對財務(wù)數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)，這個人效指標(biāo)就不成立。此時，就需要倒回去尋找替代的財務(wù)指標(biāo)或人力單位，重新構(gòu)建人效指標(biāo)。

04

人力和財務(wù)走向聯(lián)盟

究竟要等待多久，HR們才能變成同時懂得生意邏輯、業(yè)務(wù)邏輯和效能邏輯的多面手?一個好的建議可能讓我們在推動HR進(jìn)化時不用經(jīng)歷漫長等待，那就是推動HR和財務(wù)人員，甚至其他后臺職能人員的協(xié)同作戰(zhàn)。

在推動某制造企業(yè)做“人單合一”項(xiàng)目的過程中，我們充分感受到了這種協(xié)同作戰(zhàn)的威力。這個企業(yè)找出了幾個試點(diǎn)小微來進(jìn)行組織變革的嘗試，即在下放經(jīng)營權(quán)的同時，讓小微成員的收益與其經(jīng)營結(jié)果高度關(guān)聯(lián)。說直接點(diǎn)，小微成員們的固定薪酬被降到最低，浮動薪酬被拉到最大，而且隨市場上戰(zhàn)果波動。

為了有效監(jiān)控小微的經(jīng)營，我們對標(biāo)海爾的做法，將職能部門中的人力、財務(wù)、戰(zhàn)略三大職能組成了一個類似投資管理部的聯(lián)合體，直接為小微擬定指標(biāo)。按理說，這個指標(biāo)應(yīng)該是老板的對于這門生意的要求。但是，老板又怎么可能是這種多面手。

于是，有意思的情況發(fā)生了。

老板說：“對于這門生意(小微所從事的)，我要求毛利達(dá)到3000萬，其他我都不看。”財務(wù)馬上提出異議：“老板，如果小微拼命做大庫存來形成高毛利，這種毛利您是否還需要?如果小微提前釋放下一個經(jīng)營年度的需求來做高毛利，這種毛利您是否還需要?如果……”一連串的問題讓老板思索，也讓老板拋出了一個問題：“可能我考慮得不太周到，但你們有沒有好的建議呢?”

財務(wù)人員馬上想到要把一組完美的指標(biāo)定出來。但老板接著發(fā)問：“這個總體上的指標(biāo)組沒問題，但你們?nèi)绾巫屝∥⒅髡J(rèn)可，又如何把這些指標(biāo)下沉到每個小微成員身上?”

當(dāng)他們嘗試用這個指標(biāo)組與小微們溝通，小微們不干了，直呼“鞭打快牛”，不僅不認(rèn)可老板拍腦袋拍出來的毛利數(shù)據(jù)，也不認(rèn)可財務(wù)拍腦袋拍出來的指標(biāo)組。他們也提出了一個看似積極的建議，要認(rèn)可這些指標(biāo)可以，那就必須要加大投入，要給人員編制、給人工成本、給預(yù)算。輪到財務(wù)人員卡殼了，他們能做出生意的大數(shù)，但就是不能把經(jīng)營責(zé)任落到“人”身上。

還得依靠HR。

他們給出了一套方案：

一方面，在歷史的五年數(shù)據(jù)中取到前20分位的效能數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，根據(jù)小微認(rèn)領(lǐng)的業(yè)績承諾，反推出人數(shù)編制和人工成本的配置作為紅線;另一方面，又根據(jù)職責(zé)分工，將整體業(yè)績下沉分解到每個成員身上，鎖死了每位成員的“交付”。

當(dāng)然，小微成員承擔(dān)風(fēng)險的能力和偏好是不一樣的，他們又使用一個分配的政策杠桿，誘引小微成員們承接更高的目標(biāo)以獲取更高的收益。這里的政策杠桿是不會吃掉預(yù)算的，溢出預(yù)算的部分都是來自小微形成的超利，相當(dāng)于“自掙自花”。

談到這里，老板滿意了，他沒有想到的是財務(wù)和人力雙劍合璧，居然有這么好的效果。到了最后，老板又禮貌性地問了問剩下那位戰(zhàn)略部小伙子的想法。戰(zhàn)略部的小伙子笑笑：“我對于兩位的方法都沒有質(zhì)疑，但對于如何為公司擴(kuò)展地盤、守住地盤，我還有不同的想法呢……”

原來，人家對于小微的市場戰(zhàn)略本來就有異議，偏偏還說得頭頭是道。有了他們的專業(yè)，客戶維度的疑惑好像明朗了，于是，財務(wù)、戰(zhàn)略、人力重來一次協(xié)作，在最可行的市場策略下，將生意邏輯分解到了人力單位。老板再次驚喜。

這一過程中，HR們顯然居功至偉。有意思的是，在HR們的努力下，最后將每個小微成員成績的目標(biāo)加總起來，小微的業(yè)績目標(biāo)居然超過了老板原定大數(shù)的15%。換句話說，即使有一部分人不能完成業(yè)績承諾，小微完成老板的大數(shù)要求，依然是可能的。這相當(dāng)于做出了一個可管理的“風(fēng)險邊際”，絕對是投資機(jī)構(gòu)級別的操作方法。

也許，我描述的人力資源職能的轉(zhuǎn)型方向，的確是挑戰(zhàn)了HR們的能力上限。但是，正如那些在互聯(lián)網(wǎng)時代被倒逼轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)一樣，這種轉(zhuǎn)型是由不得選擇的，是一道必答題。因?yàn)椋厔菥驮谀抢铮q如風(fēng)會起，不管你看不看得見。

達(dá)爾文的進(jìn)化論中，適者生存，基因是不可改變的;而在拉馬克的進(jìn)化論中，基因是可獲得的。前者讓人絕望，而后者卻留下了希望。

人力資源這類后臺職能的進(jìn)化，究竟是哪種?能夠給出答案的，只有現(xiàn)在的HR從業(yè)者們